这段时间正好是一年一度的双十一，想必大家的美业门店都有相应的营销活动。我们经过对具体三个门店的了解，发现：
对于整个门店没有一个比较清楚的认识，开展的营销活动也是匆匆忙忙，所以导致今年的双十一门店收现并没有多大的变化。
对于门店的品项做了深入的梳理，将普及率高的项目做了双十一活动。客户到店一听双十一活动，就心动到不行。然后在门店销售与美容师的通力合作下，创下了双十一前后3天50万收现的业绩。
前期花了1个月时间，整理门店的客户资源，针对门店的老员工制定了一套最容易成交、最受大家都喜欢的活动卡项。又经过了10天时间的活动预热，在11月11号当天门店实现订单客户暴增。
不仅实现了老用户的回馈消费，更为新用户到店消费造势，将门店的品牌与服务打响了整个社区，完成了品牌与销售双赢的营销局面。
3、开展营销活动时，需要调动的部门是整个门店，而不是单单只针对于销售人员。
不管说是门店营销活动，还是门店的业绩收现，其实都要有一套对自己最合适门店的年度运营规划作为基础。这样后续的工作才有迹可循，后续的工作才有条不紊。
而在年度运营规划中：对于客户的规划又可以是门店年度运营规划中首要解决的方向。所以今天我们就来一起学习一下：
在年度运营规划中，虽然商品层面的规划也很重要，但它在整个门店运营中显得更为基础。商品就是我们卖什么，一般在门店建设初期就会有一个比较明确的方向。但如果后期门店的发展升级，所保留的商品也需要随之升级，具有变化性。
所以将商品为核心做年度运营规划，就显得太死板：万一卖的东西，客户都不买，不就又需要花力气调整了吗？
从员工层面这一角度做年度规划，跟商品层面的一样——变动性很大。即便规范了员工的流动性，但也抵不住员工的晋升性呀。并且员工方面出发的年度运营规划过于片面，因为员工更多专业于自身的工作上，而不了解整个门店经营的产值与细节。
开店营业，不就为了将自己所有的工作以服务的形式卖给消费者吗？在做年度运营规划的时候，客户业绩规划才是第一步是要落地的版块。
门店客户决定了门店的业绩，门店客户的消费高低同样也决定了业绩的高低。所以我们在做门店年度运营规划这样一个系统的规划时，应该参照客户的消费需求来机动设计。
流动的客户计算不出门店的未来业绩，但一些稳定的老客户则可以。如果门店拥有10个年消费3万的客户，那门店的年保守业绩就是30万；如果门店拥有100个年消费5000的客户，那门店的年保守业绩就是50万。保底业绩是可以计算得出的。
一般我们大家可以将门店客户分为6大类，分别用大客户、A、B、C、D、E类客户做区分。区分这些客户的类型很简单，只需要参考年消费总数就行。
E类客户——基数大、单次消费低、消费频次高。能够最终靠打折营销的方式去维护此类客户，保证质量。
D类客户——基数较大、单次消费更全面。可以将成套打包的服务推给该类客户。
C类客户——已经养成了美业消费习惯，在项目上更需要做到持续性效果的产品服务。
B类客户——美业忠实的消费者，需要更加输出高价值的品牌意识，以维护好消费者的门店信任感。
A类客户——常规消费者中的优质客户，对于门店的品牌需要更高要求，并且需要组建专门的维护团队跟进。
大客户——一般以团队级、公司级的客户为主。项目上也是签署长期合作，需要更加专业的员工资源跟进。
很多门店有一个很危险的经营销售的方式，就是：客户办卡，但不耗卡。只要客户一直在消耗，那才算门店的真实业绩。
所以在做客户业绩规划的时候，需要考虑到客户的消耗能力。比如：一个D类客户（5000-1万），刚开始办卡的时候就预存了3000块钱。但3000块钱到了年底了都没有消耗完，那这种客户就只能被分为E类客户了。
对于这样的情况我们更需要推出相应的营销刺激活动，促使缩短客户的耗卡消费周期，才可以整体提高各类客户的耗卡业绩。
一家门店的年度运营规划，始于提高门店的业绩目标，但在真实落地的时候也需要考虑到客户的业绩规划。
只有将实际客户的业绩规划计算到位了，才拥有保守的业绩量，针对于保守的业绩量才可能从员工、品项与营销方面找到业绩的突破点。
总之一句话：客户的业绩规划，是制定年度运营规划的核心要素，是后续规划的基础。
好了今天的课程就到这里，希望我们大家通过这篇课程寻找自我门店的客户规划思路。
